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地鐵企業(yè)采購服務方式優(yōu)化建議

范良松 盧冬衡

  隨著我國城市軌道交通的大發(fā)展，企業(yè)采購服務方式也經歷著轉變。在目前大強度、多線路同時建設的背景下，原有的采購服務流程已很難通過有效的管理方法控制項目進度。本文總結了G地鐵企業(yè)采購服務經歷的內部流程執(zhí)行、內部流程優(yōu)化和初步共享三個階段，分析其采購服務的局限性和不足，提出向“以客戶服務為中心”方向優(yōu)化的具體建議。

  當前我國城市軌道交通建設日益呈現(xiàn)規(guī)?；?、網絡化和差異化的發(fā)展態(tài)勢，大規(guī)模建設、大線網運營和大物業(yè)開發(fā)是城市軌道交通企業(yè)面臨的新環(huán)境和新機遇。轉變傳統(tǒng)的采購服務提供方式以適應和匹配未來發(fā)展的這種新環(huán)境和新機遇是擺在城軌行業(yè)企業(yè)面前的重要課題，是保障日常運營秩序和居民出行安全的重要基礎。

  一、城軌企業(yè)采購服務提供方式的發(fā)展

  采購是一項系統(tǒng)性的工程，政策要求嚴格、操作流程復雜、涉及的相關方多，是體現(xiàn)企業(yè)經營管理水平的重要方面。城軌企業(yè)采購涉及的主要利益主體包括采購實施單位、采購需求單位和外部供應商三方面，不同的企業(yè)由于組織架構設置不同導致這些利益主體在企業(yè)的定義上會有所差異，但主要角色功能相對固定。

  以G地鐵企業(yè)為例，G地鐵企業(yè)是國內較早成立的城市軌道企業(yè)，經歷了企業(yè)規(guī)模由小到大、建設運營規(guī)模由單線網建設的初級階段到線網建設與運營混合發(fā)展的成長階段。與此同時，G地鐵開展采購的方式也從分散采購為主發(fā)展為以集中采購為主的混合式采購，采購服務范圍從運營事業(yè)總部擴展為服務整合集團法人范圍的各單位，采購服務內涵從以專業(yè)備件為主的物資采購擴展到多類型的物資采購和非物資采購。G地鐵企業(yè)采購服務的提供模式具有一定的代表性，一方面是由于成立時間長，相關發(fā)展經歷豐富；另一方面，無論從線網規(guī)模還是運維水平，G地鐵企業(yè)在國內同行處于上游水平，從公開的資訊以及部分的調研交流信息來看，相關的經驗和做法在行業(yè)內均被不同程度的借鑒和效仿。按照G地鐵企業(yè)采購服務的特點，其采購服務提供模式經歷了三個主要階段：

  1．以保障物資供應和風險管控為主的內部流程執(zhí)行階段

  G地鐵企業(yè)采購單位的相關人員逐漸能夠熟悉掌握采購相關政策及實施流程，確保需求單位“有”物資，與外部供應商形成了初步的供貨關系，確保了該階段需求單位保障建設和運營秩序的需求及采購單位符合采購政策合規(guī)性的要求。

　　2．以壓縮采購周期和提升庫存周轉為主的內部流程優(yōu)化階段

　　在第一階段的基礎上，由于成本節(jié)約、建設運營安全隱患和快速發(fā)展等多重壓力，G地鐵企業(yè)對庫存周轉率等物資管理作用有了更高要求，采購單位相關人員需要能夠更快、更好地確保需求單位“優(yōu)”物資，在確保合規(guī)性的前提下，既要保障物資供應，又要降低庫存總量、優(yōu)化庫存結構以及提升庫存周轉率。

  3．以集中采購和集中管理為主的共享采購初級階段

  在第二階段的基礎上，為突出物資管理的戰(zhàn)略地位和重要作用，通過實施采購共享模式整合采購需求單位的共性需求，初步實現(xiàn)集中采購的規(guī)模效應和規(guī)范化管理效應。但在現(xiàn)實的政策背景和管控環(huán)境下，由于采購的政策性、敏感性和隱私性以及實際需求的分散性、多樣性和不確定性等因素影響，G地鐵企業(yè)與供應商并不能完全建立穩(wěn)定的供需環(huán)境和合作機制，內部流程優(yōu)化形成的效率提升呈現(xiàn)出了邊際效用遞減的趨勢。

  二、G地鐵企業(yè)采購服務方式現(xiàn)狀分析

  G地鐵企業(yè)采購服務方式采用采購共享的模式約2年，組織架構設置主要按照物資全生命管理的流程來分段設置，部門下按照物資類型或服務對象設置子架構。整體采購服務的提供方式是以內部流程管理為中心。從實際運行情況來看，客戶提出不同的采購服務需求就需要去面對不同的部門或外部第三方，同時采購實施單位內部部門之間按照流程進行不同的專業(yè)分工（圖1），主要特點包括：

  1．客戶需求收集渠道不集中

  包括提報需求、查詢價格、查詢需求執(zhí)行進度、反饋系統(tǒng)問題、物資驗收溝通、物資配送需求、物資回收和報廢需求等信息分散在不同的部門，這些客戶也可能不是固定的個人，分別需要與不同的部門進行溝通和跟進。

  2．客戶需求響應缺乏系統(tǒng)性協(xié)調

  由于G地鐵企業(yè)各部門的流程化作業(yè)分工，客戶所反饋出來的需求信息可能涉及很多部門和流程，一旦要對客戶需求響應進行及時有效地反饋，就會跨部門溝通和協(xié)調，缺乏系統(tǒng)性。

  3．整體服務模式偏向于被動式、半封閉式

  各部門對客戶的職責是基于流程化專業(yè)分工的，提供服務的內容是局部的，提供服務的時點是分段式的，相關流程往往是串行的。面對某個時點的客戶需求，由于可視化工具的不支持可能導致信息不對稱，相關部門在服務提供方面呈現(xiàn)出一種追趕進度和消除責任的態(tài)勢，往往處于被動的和半封閉的狀況，不能選擇客戶和任務，只是被動嚴格執(zhí)行相關政策和流程。

  三、以客戶服務為中心的采購服務提供方式優(yōu)化建議

  客戶是企業(yè)主要的競爭力來源，是企業(yè)服務創(chuàng)新的關鍵戰(zhàn)略性資源。在企業(yè)的服務創(chuàng)新實踐中，主動發(fā)起與客戶之間明晰且持續(xù)的對話，通過與客戶合作創(chuàng)造個性化的客戶體驗，與客戶共創(chuàng)獨特價值，逐漸成為企業(yè)成功實現(xiàn)服務創(chuàng)新的關鍵。這就要求企業(yè)從之前傳統(tǒng)的“以自我流程管理為中心”向“以客戶服務為中心”轉變。以客戶服務為中心，就是要近距離地植入到與客戶服務的現(xiàn)場，深入理解不同客戶當前真實的需求以及未來可能的需求，及時迅速地響應，甚至主動引導和挖掘客戶潛在的新服務需求，與客戶進行親密互動并建立持續(xù)往來關系，與客戶共創(chuàng)價值。通過關注與客戶接觸的關鍵點（前臺）、挖掘客戶的真實痛點（后臺）、明確流程的關鍵節(jié)點和決策點（中臺）相結合，形成相互銜接、協(xié)同協(xié)調的服務提供方式，促進客戶體驗的有效提升。

　　按照卓越績效的理念，擬對G地鐵企業(yè)采購服務提供方式進行優(yōu)化，實現(xiàn)“前臺—中臺—后臺”為一體的以客戶服務為中心的采購服務模式(圖2)。該方式與圖1所示的方式對比來看，并不存在矛盾，更多地是一種主體定位和服務意識的轉變。建立服務專員隊伍形成對客戶服務的“前臺”，結合數字化的支撐平臺以及現(xiàn)場的植入，與客戶形成情感和信息交換的渠道；服務專員收集到的相關需求信息轉到內部流轉流程的“中臺”進行處理，“中臺”負責流程的實施以及與外部單位的對接；“后臺”通過對數字化平臺相關數據的挖掘分析，形成支撐，進一步促進“前臺”服務的主動前移以及“中臺”服務的效率提升。

  從G地鐵企業(yè)實際案例分析來看，在第二階段（內部流程優(yōu)化階段）和第三階段（以集中采購和集中管理為主的共享采購初級階段）的銜接期間，對于相同的服務對象和服務內容，在相關體現(xiàn)采購服務提供方式的質效指標表現(xiàn)不降低的情況下，后期的客戶評價呈現(xiàn)較大幅度的下降趨勢。從客戶滿意度=客戶體驗-客戶服務期望值的相關關系來看，采購服務提供方式的轉變所帶來的客戶體驗增長速度不能夠滿足原有客戶對服務提升的期望值增長速度，從而導致客戶滿意度下降?？蛻趔w驗的關注點仍然停留在對內部流程優(yōu)化所帶來的質效指標上面，供需雙方建立的仍然不是供應商與客戶共創(chuàng)價值的客戶服務角度，更多地仍然是以供應商促進客戶價值提升的供應商管理角度。

  因此，“以客戶服務為中心”的理念的有效實施，在相關服務提供的路徑方面取決于服務提供商和客戶之間價值共創(chuàng)契約的共識和達成，即服務提供商提升服務意識以及服務能力，同時客戶反哺服務提供商能力的提升和價值的體現(xiàn)。因而在內部流程優(yōu)化的基礎上，建立健全客戶服務界面“前臺”以及完善數字化支撐的分析“后臺”，在關注客戶需求接觸點和痛點的基礎上，更有助于內部流程的協(xié)調統(tǒng)一和快速決策，從而促進客戶服務滿意度的提升，形成重要的核心競爭力資源。

  （作者單位：廣州地鐵集團有限公司）